Gepubliceerd op

Empatische zintuigen en ledematen voor duurzaam herstel van vertrouwen in de overheid

door Peet Sneekes

Het gaat niet altijd lekker bij de overheid en dat zien we in de meest extreme gevallen in het nieuws. Het vertrouwen lijkt steeds minder te worden en niet alleen de politiek, maar ook de departementen en uitvoerende organisaties leiden aan vertrouwensverlies. We zien die vertrouwens-schade ten gevolge van de denkfouten en besluiten die maandenlang, of zelfs jarenlang niet worden gezien en worden erkend. Dat kan beter en dat moet beter! Tijd voor nieuwe zintuigen en slagkracht voor de overheid, met de mens overal!

Dit artikel is een werk in uitvoering

Inhoud

    Inleiding

    Dit stuk gaat over de overheid en ik zal hier en daar best pittige dingen over zeggen. Ondanks dat, geloof ik en weet ik uit ervaring dat de overheid vol zit met mensen die hun werk waarachtig vinden en hun best doen ondanks tegenslag en complexiteit.

    Dit stuk gaat dus niet over hoe de overheid kapot is, of hoe mensen in de overheid niet hun best doen. Het gaat erover hoe we de overheid een nieuw, breder perspectief bieden zodat ze beter kunnen handelen en zichzelf kunnen verbeteren. Want het gaat soms wel erg fout en er lijken (nog) geen middelen te zijn zodat mensen in de overheid op tijd kunnen zien en handelen met empathie voor de mensen thuis, op het werk, onderweg, en op school.

    Dit stuk gaat over het introduceren van de middelen die dat perspectief creëren en borgen. Hiervoor moeten we nieuwe gereedschappen structureel inzetten die dat perspectief handen en voeten geven. Ik denk dat dit artikel voor alle vraagstukken die ik behandel in dit stuk belangrijke, nieuwe oplossingen kan bieden. Deze oplossingen dragen bij in het verhogen van de kwaliteit, beter weten of mensen in de overheid lekker bezig zijn, beter en holistisch handelen tussen departementen en uiteindelijk ook andere, nieuwe en betere oplossingen zullen ontstaan.

    Samenvatting

    Heel erg in het kort: ik denk dat de mensen in de overheid bij het maken van advies, beleid en interventies best wat burger-perspectief en minimaal feedback (mogen) gebruiken. Je als beleidsmaker in je toren in Den Haag het hele proces van beleid afspelen zonder ooit te weten of het wel goed is voor mensen, wat mensen vinden, waarom mensen dit nodig hebben, wie het nodig hebben, in welke situatie, of wat de beste manier is om het werkende te krijgen en hoe je weet of het lukt.

    Men weet vaak te weinig over de situatie aan de burger-kant en hoe die beleefd wordt door mensen, laat staan wat mensen (gaan) vinden over de oplossing. Dat is niet handig en leid ook tot fouten, heel erg grote, bijna onherstelbare fouten. Het beleid naar burgers toe is vaak geladen met het perspectief van de overheid, is gericht op symptoom bestrijding en is wars van het eigen systeem. Daarover straks meer.

    Daarbij zien we dat de overheid al helemaal niet goed is uitgerust om innovatieve technieken en methoden in te zetten, uit te proberen en te incorporeren in hun processen. Daar is veel overlap met de vorige paragraaf, PLUS dat er nog geen specifieke regels en wetten zijn waaraan het uitproberen en inzetten van nieuwe technieken en manieren in wordt behandeld. Overheidsmensen houden van wetten regels en beleid, want dat helpt ze om automatisch het goede te doen, maar wat nou als dat dus onduidelijk is?

    Wat doen ze bij het gebrek van helderheid? Nou, heel veel fouten maken, doorstomen zonder ooit te checken of het lekker gaat bij de mensen waar het over gaat. Men schept dus geen helderheid voor zichzelf, ze toetst deze niet en handelt alsof men geen verantwoordelijkheid draagt. Dat schaad mensen, kost heel erg veel energie en schaad de relatie. En die schade is vaak zo onherroepelijk dat het niet meer terug te draaien is. Dat willen we dus niet! We willen dat dingen snel uitgevogeld zijn en zo vroeg mogelijk terug te draaien is.

    Peet Sneekes

    Er onbreekt dus iets in de overheid om met burgers te weten te komen of ze nog wel lekker bezig is in de uitvoer, implementatie en ontwerpfase van advies, beleid en interventie. Daarbij ontbreekt het de overheid aan vaardigheden, opgebouwde inzichten en collectieve samenwerking voor nieuwe technieken, manieren en samenwerkingen.

    Beide leiden tot handicaps die hetzelfde eruit zien: de overheid weet niet of en wanneer het lekker bezig is. De overheid heeft geen zintuigen voor het perspectief van burgers zodat het hoort en ziet wat werkt en wat niet, het ontbreekt aan de capaciteit om een gemeenschappelijk begrip op te bouwen zodat de hele overheid samen, holistisch kan bepalen hoe het nog beter kan. Daarbij is er geen fantasie, mandaat en middelen om te bepalen wat nou handig is als volgende stap. Die handicaps hoeven daar niet te zijn. Dat laten veel moderne organisaties al zien en de overheid maakt gebruik van hen! Tijd om te leren van de opdrachtnemers en de volgende stap te nemen!

    Peet Sneekes

    Over de auteur, Peet Sneekes

    Ik ben Peet Sneekes een expert op het gebied van holistisch ontwerp en innovatie. Ik heb dus heel veel verstand hoe je samen met experts, ontwerpers, maar specifiek samen met mensen van allerlei pluimage een antwoord op een vraagstuk kan maken. Dat kan een service, een verandering, een nieuwe techniek, een andere samenstelling van een organisatie, of alles bij elkaar opgeteld zijn. Ik noem het ‘holistisch design en innovatie’, want het gaat over alles bedenken en maken wat ervoor zorgt dat een je beter in contact komt, en blijft met je omgeving zoals een klant, burger, partner en maatschappij. Specifiek heb ik ervaring in manieren om verbetering door te maken en nieuwe verbeteringen te maken, dus het pad en het antwoord. Kortom: ik zit erop.

    Mijn innovatie titel gaat dus niet over gadgets, IT, digitalisering, kunstmatige intelligentie en innovatie theater, maar ik sluit het ook niet uit. Mijn werk zet de hele organisatie en alles erin en eromheen in werking voor verbetering. Het doel: ervoor zorgen dat organisaties, en groepen van organisaties steeds beter haar functie kan vinden en uitvoeren. Daarvoor is geen eindstand gedefinieerd, het doel is een verbeterend vermogen tot verbetering. 

    Mijn werk loopt uiteen van het samenwerken met mensen in de klant, collega, burger en partner rol, via het aanpakken van de structuur en identiteit van de organisatie en de manier waarop je werkt, tot het experimenteren met cultuur, communicatie, aanpak en techniek samen met de eerder genoemde mensen.

    Ik heb voor overheden en voor commerciële organisaties gewerkt en ik beroep me in die gevallen altijd op het belang van de klant, collega, burger, partner, maatschappij. Daarbij kijk ik vooral op de lange termijn groei van organisaties. In de meest positieve gevallen: verbetering van begrip en resultaat. Minimaal krijg je ook iets: kennis, lerend vermogen en een breder perspectief.

    Mijn baan is dus niet om alles te weten, maar wel om richting, proces en de ervaring van betrokkenheid te maximaliseren.

    Met bovenstaande perspectief wil ik graag de overheid helpen aan een duurzame en empathische capaciteit om te leren en verbeteren. Het doel: minder fouten maken met vernieuwing, sneller reageren en beter werken met signalen van burgers, meer collectief lerend vermogen in alle lagen van de overheid.

    Controverse: Deuk in het vertrouwen

    In mijn onderzoek tot nu toe lijkt de overheid en met name de departementen en uitvoerende organisaties steeds vaker niet in staat om ‘aan te voelen’ of ze lekker bezig is. Resultaat: onze medemens wordt onheus bejegend, beschadigd en soms zien we zelfs dat interventies op onze hele maatschappij verkeert uitpakken. 

    Om een voorbeeld te noemen: Als je van een nieuw algoritme een lijst van ‘verdachte mensen’ krijg en als die lijst klopt, dan moet je van de wet die mensen straffen en/ of in de gaten houden. Dan is je eerste stap na het verkrijgen van de lijst natuurlijk: heel goed controleren of die lijst en elke lijst erna wel klopt.

    Daarbij ga je ook onderzoeken of je zomaar zo’n algoritme zou mogen gebruiken en hoe. Dat is niet gebeurd bij DUO, niet bij UWV en ook niet bij de Belastingdienst. Tenminste: het resultaat wijst daar wel naar. Die observatie wordt ook ondersteund door directie-leden in publieke interviews: https://youtu.be/AsI6TlJhGuA?si=5eWDcvHiQ3MY8JtJ&t=1222 “We kunnen het zelf niet controleren”. Dan moet je dus eigenlijk direct stoppen, toch? Toch?

    Helaas stopt de overheid niet als het ziet of het wel goed gaat. Het is alsof de overheid niet begrijpt wat wel en niet nuttig, billik en eerlijk is, maar ook niet wanneer de overheid per ongeluk een grote, heftige, of een grote èn heftige fout maakt. Dat wordt erger gemaakt door onze eigen eisen naar de overheid. We vragen aan de overheid om alles efficiënter en moderner te doen. En we zien dat beide helemaal misgaat.

    Ik noem hieronder wat gevallen waar de overheid aantoonbaar in de mist is gegaan, maar eerst het gedrag wat we zien. 

    • De overheid zet vernieuwende technieken in, zoals algoritmen, maar controleert het resultaat en impact onvoldoende.
    • De overheid is onvoldoende in staat om feedback uit het veld (de burgers, eigen medewerkers) om te zetten in actie: stoppen, pauzeren, reflecteren, leren, ingrijpen in projecten/ diensten/ experimenten.
    • De overheid heeft geen permanente, moderne en lange termijn ‘zintuig’ om de impact van haar (digitale) interventies en dienstverleningen in de maatschappij te meten.
    • De overheid heeft geen rol voor zichzelf weggelegd om eigenaarschap, of regie te nemen op de resultaten van de (digitale) interventies.
    • De overheid vind het goed dat ze sommige dingen niet mag controleren, zelfs niet als het grove fouten en discriminatie voorkomt.
    • Er is geen duurzame feedback en dialoog tussen opdrachtgever tussen de kamer en het departement, en tussen departement en uitvoerende organisaties. Denk aan: “He, dat plan pakt niet goed uit, laten we het bijsturen, want nu lopen burgers averij. Laten we nu in elk geval op de stop knop drukken.”
    • Samengevat: de overheid gaat door tot het escaleert of tot leden van de overheid escaleren.

    Goed, en waar zien we deze gedragingen? Hierbij een greep uit het recente verleden. 

    Deel van deze gevallen gaan over:

    • Het onvermogen van de overheid om eigenaarschap en regie te nemen over de digitale dienstverlening,
    • Om bij experimenten met extra waakzaamheid en continu de resultaten en (onbedoelde) impact te meten,
    • Het onvermogen om kort cyclisch en iteratief alle fasen van beleid en interventie-vorming aan te pakken, zodat fouten en feedback tijdig opvallen en omgezet kunnen worden in actie: stoppen, meten, reflecteren, veranderen, verbeteren.
    • Het onvermogen om empathische oplossingen te vinden op kwesties rond informatievoorziening, interventie, beleid op basis van statistische gedragsleer en psychologie.

    Het valt ook op dat de overheid (departementen) en uitvoerende organisaties (zoals de Belastingdienst) bij advies, beleidsvorming en interventie-vorming bijna exclusief vertrouwd op externe wetenschappelijk onderbouwde onderzoeken en met opzet niet vertrouwd op eigen onderzoek. 

    Dit heeft de overheid in nood- en rampsituaties in een lastig pakket gezet. Het lijkt erop dat ze bij gebrek van recent academisch onderzoek, geen beroep doet op het eigen vermogen om onderzoek, validatie en koers-bepalend onderzoek te doen. 

    Steeds minder vermogen tot luisteren en verbeteren

    Dat blijkt funest op het uitvoeren van beleid op de lange termijn. Daar lijkt namelijk geen mogelijkheid tot autonome, geïnformeerde verbetering, maar ook niet bij de vorming van nieuw beleid, advies en interventies. De cyclus om bij te sturen is te lang, politiek gedreven en de stem van de burger, collega’s, partners en de maatschappij worden ook niet meegenomen.

    Dit alles lijkt te leiden tot afstand tussen en in de overheidsorganisaties, maar ook tot de burger, collega, partners, bedrijven en maatschappij. Het leid ook tot een kille dienstverlening, waar eenrichtingsverkeer de norm is en men niet gevoelig is voor signalen dat het beter, slechter gaat. 

    Kortom, de afstand tussen de overheid van boven de de burger van onderen. Dit terwijl deze partijen naast elkaar horen te staan en beide heel goed instaat zijn om elkaar te helpen zonder extra moeite. Sterker nog: dat leid als het goed is tot meer betrokkenheid, vertrouwen en minder moeite. 

    Vertrouwen is gezien, gehoord en geholpen zijn

    Als burgers, collega’s, partners en de maatschappij niet worden ingezet als toetssteen en participant van advies, beleid en interventies, dan leidt dit tot steeds minder vertrouwen. 

    Vertrouwen is een belangrijk thema in de overheid. Sterker nog, op internationaal niveau merken steeds meer overheden in binnen en buitenland dat het vertrouwen te laag is. Men moet hier aan werken. Bedrijven lijken op dit moment beter te scoren dan overheden: https://www.rtlnieuws.nl/economie/artikel/4582026/davos-vertrouwen-bedrijven-groter-wef-regeringen

    Bovenstaande zal waarschijnlijk leiden tot marketing campagnes, met vrolijke burgers, ondernemers en ambtenaren en wat zoethoudertjes. Op dit moment in onze geschiedenis is dat echter niet genoeg. Voor duurzaam en wezenlijk resultaat is er meer nodig. 

    De overheid moet de het vermogen om continue en beter te luisteren, de dialoog te voeren en samen te werken met burgers, ondernemers, partners, collega’s en de maatschappij in haar structuur incorporeren. Ze heeft nieuwe zintuigen nodig die haar handelen en groei elke dag informeren en verbeteren. 

    De eilandjes, gedrag en resultaat

    Zoals de 1800 websites van de overheid, zo zijn er minimaal ook 1800 kleine projectgroepen die met goede bedoelingen iets hebben gemaakt voor (en soms ook met) burgers, ondernemers, vluchtelingen, bezoekers en meer. Die samenwerkingen, de goede bedoelingen en het effect is helaas van korte duur en bovendien lijken ze allemaal eilandjes die vrij snel ten ondergaan aan irrelevantie en achterstallig onderhoud. 

    De diverse projectgroepen besloten wellicht dat beter was dat de andere groepen niet werden opgezocht. Iets zorgde ervoor dat we 1800 goeie initiatieven autonoom en geïsoleerd ontwikkeld zijn, in plaats van geïntegreerd en geregisseerd.

    Er is dus meer gaande, maar aan goede wil ontbreekt het niet. Niet samenwerken is makkelijker, of wordt misschien zelfs beloond? Ligt het aan de inkoop strategie, of de budgettering? Iets zorgt voor een reeks van resultaten die samen optellen tot niets. Dat is natuurlijk meer dan zonde. 

    Wellicht speelt de samenwerking met commerciële partijen hier ook een belangrijke rol. Hun doelstelling “steeds beter en meer inkomen per project, periode, of uur” staat bijna haaks op dat van de overheid: “continue meebewegen met en verbeteren van de dienstverlening naar de burger, collega, partner, ondernemer en de maatschappij”. 

    De overheid lijkt de situatie waar de belangen van haar partners haaks staan op haar doelstellingen te accepteren. Hierdoor zien we telkens projecten waarvan de uitvoering, resultaten en duurzaamheid niet goed lopen, want niemand behartigd het algemeen belang zo lijkt het. 

    Incident vs Systeem

    Dit voorstel gaat over het verhelpen van te identificeren systeemfouten die ik illustreer met voorbeelden van heftige incidenten. Na wat onderzoek ben ik ervan overtuigd dat deze incidenten helaas slechts de meest zichtbare resultaten zijn van een systeemfout, of een gebrek aan wasdom. Deel van de traagheid en wat irrationeel gedrag binnen de organisaties is ook te verklaren door deze systeemfouten.

    We moeten dus een significante stap maken in hoe we de overheid voorzien van oren, ogen, handen, voeten en een nieuw stukje hersens, zodat ze beter kan zien wat er aan de hand is, maar ook dat ze slimmer kan maken zonder er elke keer een potje van te maken. Het lerend vermogen heeft een belangrijke rol in de overheid. Misschien niet in elke nieuwe techniek, maar wel in het lerend vermogen voor de burger. 

    Na de digitale revolutie, is het tijd om de leringen te adopteren van andere organisaties die na hun digitale revolutie werken met nieuwe werkwijzen, op betere manieren samenwerken en het vermogen hebben om te leren en verbeteren. 

    Het is dus tijd dat overheid en uitvoerende overheidsorganisaties verder groeien in hun wasdom. 

    De Duurzame, empathische en lerende overheid

    De overheid kan en moet beter. Ik denk ook dat deze verbetering echt nodig is om de fouten die de overheid heeft gemaakt te voorkomen. Het resultaat van deze verbetering moet leiden tot een betere verhouding van de overheid met de burgers, bedrijven, onderling en met de maatschappij. 

    Onder de streep moet het gaan om het implementeren van zintuigen, interacterend-vermogen in alle lagen van de overheid. Dit biedt de kans dat de overheid duurzaam, empathisch en continue lerend kan bouwen aan haar relatie met burgers, bedrijven, collega’s, partners en de maatschappij.

    Het concrete doel is om het gedrag, de mogelijkheden, de gereedschappen van de overheid vorm te geven zodat ze:

    • Beter in staat is om ‘de stem van de burger’ te integreren in het de complete keten van vormen, toetsen en uitvoeren van advies, beleid en interventie.
    • Beter instaat zijn om de aanpak van bijvoorbeeld design, innovatie en verbeteren van dienstverlening te integreren met de hele keten van advies, beleid en interventie. Denk aan kort cyclisch en iteratief werken, continue kwalitatief een kwantitatief meten en kennis verwerven door bijvoorbeeld collaboratie.
    • Beter in staat is om duurzaam te leren en te verbeteren van haar dienstverlening en verhouding met burgers, bedrijven, collega’s, partners en de maatschappij.
    • Beter de relatie met burgers kan onderhouden.
    • Beter in staat is om te voorspellen, adviseren en te handelen over het effect van haar handelingen.

    Het plan voor groei in de overheid

    In de overheid zien we een heleboel redelijk volwassen initiatieven en mensen die ondanks hun wasdom geen onderlinge verbinding hebben, een beperkte scope en geen gemeenschappelijk begrip hebben van de situatie. Ieder ziet slechts een deel en doet slechts een deel, waardoor er geen snelheid, lering en daadkracht getoond kan worden. 

    Het plan is een groeiplan waar we actief alle departementen en lagen van de overheid de fasen van wasdom laten doorleven met als doel: samenkomen op een gelijkwaardig niveau, zodat er steeds beter samengewerkt kan worden en continu samen, duurzaam en empathisch geleerd kan worden.

    Het traject wat voor de overheid ligt is te vergelijken met de fasen van wasdom voor bijvoorbeeld ‘agile werken’, of ‘digitale transformatie’. In dit geval gaat het echter over duurzaam, empathisch en lerend vermogen. De fasen die men doorloopt lijken wel op elkaar: 

    • Onwillens/ onbekend
    • Onderzoekend
    • Structureel
    • Geïntegreerd/ Lerend
    • Intelligent/ Flexibel/ Samenwerkend
    • Ecosysteem/ Organiserend

    De aspecten van de organisatie die worden aangeraakt zullen ook soortgelijk zijn (niet persé in volgorde):

    • Strategie
    • Organisatie
    • Methoden
    • Middelen
    • Cultuur
    • Kennis
    • Product
    • Vaardigheid
    • Netwerk

    Anders dan bijvoorbeeld een uitvoerende organisatie zal mogelijk bij de overheid ook impact gemaakt worden op: 

    • Wetgeving *
    • Regelgeving *
    • Beleid op verantwoordelijkheden en vertrouwen binnen de overheid. *

    * Deze impact is in dit geval alleen om specifieke verantwoordelijkheden, advieskracht en daadkracht te codificeren.

    De exacte implementatie wordt nu nog onderzocht, alsmede een breder onderzoek en onderbouwing. 

    Waar staat de overheid nu?

    Ik heb nog veel onderzoek te doen, maar als ik me mag baseren op mijn gesprekken met bestuurders, medewerkers, partners, leveranciers en adviseurs in en om de overheid, dan zie ik dat de overheid klaar is voor de volgende incarnatie van haar bestaan. Op sommige plekken wordt er geëxperimenteerd en soms ook samengewerkt. Helaas zie je ook dat het nog echt zoeken is en dat het ook indruist tegen de natuur van de overheid en de mensen die daar werken.

    Mijn observatie is dat de overheid over het algemeen zit in de ongestructureerde experimentele fase voor onze missie, met één been in de fase om e.a. gestructureerd te doen, met meer binding onderling en een heldere strategie. Vertaald: 

    • Er zijn een heleboel initiatieven, met redelijk budget en daadkracht soms ook department-breed
    • Hetgeen wat ze doen raakt de overheid zelf niet, er treedt geen verandering op, het is niet geïntegreerd en vaak willen mensen in het departement niet. 
    • Daarbij raken de meeste initiatieven niet de volledige reis van zowel advies, beleid, als interventie en uitvoer. Oftewel: beleidsmedewerkers, MT-leden en directie veranderen niet, of weinig door de initiatieven.
    • Als er positieve verandering optreed, verdwijnt het net zo snel als mensen elders gaan werken. Dat komt omdat de visie, gedrag, kennis, cultuur en vaardigheden van individuen en groepen niet worden bestendigd.
    • Men kent elkaar vaak wel en zoekt ook toenadering, maar ook hier lijkt geen draagvlak die verder gaat dan de sponsoren, of netwerken van externe partijen en teams.
    • Als laatste valt me op dat de initiatieven vaak helemaal worden losgelaten in de uitvoeringsfase, en alle fasen hiervoor lijken ook zo gebouwd: richting hand-off van een externe partij. Dat betekent dat kennis over waarde, inzicht en proces verdwijnt zodra het initiatief klaar is, of sneuvelt. 

    Deze observaties zijn natuurlijk vrij algemeen en er zijn ook vast voorbeelden van initiatieven die wel doorbraak en binding hebben gemaakt met departementen, of uitvoeringsorganisaties, maar die zijn de uitzondering. Dat kan je zien aan dat er nog veel autonome en geïsoleerde initiatieven zijn.

    Wat levert de duurzame, empathische en lerende overheid op?

    Onder de streep doen we dit niet voor onze eigen glorie. Ik denk dat deze zaken de volgende resultaten zullen hebben:

    • Lagere kosten aan online dienstverlening door integratie en actief en geregisseerd afbouwen van diensten
    • Korter durende projecten, waar met meer zekerheid en voorspellend vermogen kan worden gehandeld.
    • Meer vertrouwen en minder weerstand vanuit de burger, bedrijven, partners.
    • Meer flexibiliteit van de overheid door meer overzicht en voorspellend vermogen.
    • Meer zelfkennis en burgerkennis in de overheid, zodat er minder zaken fout gaan en kosten en schade met zich meenemen.

    Het oplossingsmodel

    Om tot een juiste oplossing te komen moeten we onderzoeken waarom bepaald gedrag ontstaat en vanuit daar een groeipad vormen. Hoewel dat per department en context anders zou zijn, is er al we een idee over het raamwerk van middelen die nodig is. Zie hieronder een samenvatting.

    Doel: Ondersteun het beleidsmodel van de overheid, met als nieuwe feature: eigenaarschap over de uitvoering, met een continue monitoring van de resultaten en (on) bedoelde impact. Dat wordt gedaan via een netwerk van vak-centra. Deze hebben de volgende verantwoordelijkheden

    • Collaboratie van beleidsonderzoek
    • Opbouwen kennis
    • Uitbouwen van kennis
    • Checken of het nog lekker gaat
    • Anoniem, gebouwd voor privacy first
    • Hackvrij voor burger en overheid

    De nodes in dit netwerk hebben bovendien autonome bevoegdheid om samen met de pers de volgende zaken te bewerkstelligen en te faciliteren: Bevraag en hack de overheid.

    • Vraagstukken uit de pers
    • Stel en vorm eigen vraagstukken
    • Detecteer patronen van de horizon 1, 2, en 3 en valideer deze
    • Wees een ontvanger van signalen uit de maatschappij
    • Vorm deze signalen naar voorstellen richting publiek, overheid en politiek
    • Informeer burger en overheid over samenwerking- en belangengroepen.

    Om te voorkomen dat het netwerk als vorminitiatief wordt ingezet, komen er afspraken over de huidige situatie van de structuur van beleid en beleidsuitvoering:

    • Manifest over de zaken die de overheid moet opbouwen: kennis en vaardigheden
    • Keuzemodel welke zaken onderbouwd MOETEN worden èn geinternaliseerd moeten worden(verplichte samenwerking in centra)
    • Keuzemodel welke zaken niet, deels of in het geheel extern gedaan moet worden. Deze moet inhoudelijk anders.
    • Nieuw soort contract met commercie gebouwd op collaboratie (Syntrus model).
    • Creatief model tegen en bloodleggen fraude en belangenverstrengeling.
    • Model om dingen opnieuw proberen (nu lukte het niet, misschien morgen wel).

    Onderzoeken met doekracht

    Met deze inzichten wil ik een groep samenstellen en een pilot starten waarin de uitvoer, bedoeling en bewijslast opgebouwd word. 

    In de meest ideale setting is dit een driehoek tussen twee departementen en de burger, waarbij de tussenliggende partijen worden uitgenodigd om te participeren. Er zal ook onderzoek en betrokkenheid gevraagd worden buiten deze driehoek. Denk aan (maatschappelijk) partners en experts. 

    Hiervoor worden structuur, mandaat en kosten nog berekend en samengesteld.

    Categorieën: